一₪│·、員工素質穩步提升

1.嚴把人才引進標準╃☁，保證人才隊伍質量

公司嚴格按照各職位任職資格標準選人╃☁，同時輔以崗位勝任力測試₪│·、心裡風險評估₪│·、專業知識考試等手段╃☁，嚴把人才引進關₪│。同時╃☁，透過不斷的摸索₪│·、實踐╃☁，逐步建立健全了以崗位勝任素質模型為核心的招聘管理體系╃☁，不斷提高了公司的人才質量₪│。

2.健全人員退出機制╃☁，不斷最佳化公司人員素質

公司透過年度人才測評₪│·、內部勞動力市場的常態化管理╃☁，主動清退不合格員工7人₪│。同時進一步加強勞務工隊伍管理╃☁，透過協商解除等方式╃☁，主動清退不合格勞務工35人₪│。

3.開展班組長員工能力提升培訓班╃☁，進一步提升基層組織的管理能力

透過兩期班組長員工能力提升培訓班╃☁，累計培訓基層班組長91人╃☁，有效提升了基層班組長的班組管理₪│·、團隊管理₪│·、安全及現場管理₪│·、溝通協調₪│·、矛盾處理等能力╃☁，進一步夯實了公司基層組織的管理能力₪│。

二₪│·、積極應用移動招聘技術╃☁，透過微信招聘╃☁，進一步拓展公司招聘渠道

三₪│·、改革生產單位工資總額承包機制╃☁，有效調動員工工作積極性

為了有效調動生產單位（鋁業₪│·、發電）員工的工作積極性╃☁，公司對生產單位的薪酬總額承包和結算方式進行了調整₪│。實行基礎工資包乾╃☁，績效工資與產量╃☁，主要物耗₪│·、能耗和成本指標掛鉤聯動的方式進行考核和結算₪│。

透過對生產單位近3個月的實施情況進行調研和訪談╃☁，初步表明╃☁，本次生產單位薪酬績效分配改革╃☁，取得了積極的效果₪│。

1.員工工作積極性有了較大的提升₪│。鋁業分公司打破了原寬頻薪酬的工資結構╃☁，實行“同崗同績效”╃☁，在績效工資的分配上不再有“老員工”和“新員工”₪│·、“正式員工”和“勞務工”的身份區別╃☁，員工多勞多得╃☁，形成了一種你追我趕的良性競爭環境╃☁，有效激發了員工的工作積極性₪│。

2.人員“供需矛盾”減少╃☁，車間主動要求減人₪│。實施工資總額與產量₪│·、消耗等指標掛鉤之後╃☁，車間及班組的用人思路有了很大的變化╃☁，由以前的人不夠用到主動要求減人╃☁，有效減少了用人單位與公司的“供需矛盾”╃☁，同時又有效提高了員工的平均工資水平╃☁，實現了企業與員工的共贏₪│。這一轉變是本次改革的最大亮點╃☁，為公司真正實現“增人不增資╃☁，減人利益共享”奠定了堅實的基礎₪│。

3.勞務工與正式員工工資拉通結算╃☁，降低了勞務工的管理難度；績效考核公開透明╃☁，員工心服口服；績效工資計算方式進一步簡化╃☁，工資核算效率得到了大幅度提高₪│。

四₪│·、透過資訊化手段╃☁，搭建並完成員工教育培訓積分體系

1.建立員工教育培訓積分制度╃☁，進一步提升員工學習的積極性和主動性╃☁，迫使員工不斷透過自身的學習實踐提升自身的素質能力₪│。

2.透過安健環資訊化和HR系統的建設╃☁，實現員工教育培訓積分的資訊化管理╃☁，提高積分管理的及時性和準確性₪│。

五₪│·、加強培訓講師隊伍建設╃☁，並建立相應的激勵與考核機制╃☁，進一步提高培訓講師的水平₪│。

六₪│·、制定員工素質提升規劃╃☁，全面提升員工素質能力

七₪│·、引進平衡積分卡（BSC）的績效管理模式╃☁，透過強化組織及員工學習與成長指標的考核╃☁，有效促進組織與員工績效和能力的同步提升

平衡計分卡是從財務₪│·、客戶₪│·、內部運營流程₪│·、學習與成長四個角度╃☁，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系₪│。這種績效管理方式跟公司正在實施的ERP管理模式相呼應╃☁，同時強調了員工學習與成長的重要性╃☁，並將其結果納入日常的考核╃☁，可以長期有效的促進員工素質能力的提升₪│。

八₪│·、積極變革公司的寬頻薪酬體系╃☁，有效發揮其激勵性

1.對運行了2年多的寬頻薪酬體系進行一次全面的“體檢”╃☁，對其不合理的地方進行有效變革╃☁，合理回應員工訴求₪│。

2.繼續改革完善二級單位工資總額承包機制╃☁，有效實現收入與產量₪│·、消耗₪│·、成本等指標掛鉤╃☁，充分調動生產單位各級員工的積極性₪│。

九₪│·、完善任職資格管理╃☁，建立常態化的能力認證管理機制╃☁，牽引員工持續提升能力₪│。

十₪│·、完善員工關係管理流程╃☁，建立相應的監督與約束制度╃☁，有效降低勞動糾紛數量╃☁，樹立良好的企業形象₪│。